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7.下列为面向项目活动的例子： (1)可行性研究 8.下列为例行活动的例子 (1)信息系统的生产和管理(例如，工资单、库存、总帐) 应该注意，例行活动常常是面向项目活动的产物。 9.有限的资源不可能实现所有在例行活动和面向项目活动的"申请表"上登记的项目。因此，为了公司的利益就要对上述两种推荐活动的配合进行优化，某些推荐的活动一定要被取消。通过选择面向项目活动和例行活动的适当比例，以及选择风险大的活动和风险小的活动的适当搭配就能解决好这种配合问题。 对于每个现有的和被推荐的项目，都应该给出关于风险的某种等级。所谓风险，指的是对人、钱和时间估计的准确性，以及项目完成和成功的可能性。选择和推荐全是风险大的项目，就会危及信息服务部门和本公司的成功。另一方面，全部选择风险小的项目，就很可能会排除对某些必要项目的考虑。最好的方法是选择风险大的项目和风险小的项目的最佳配合。对于每个项目，都应该估计其相应的复杂性、要求的技术水平，以及工作范围。 那些高度定形的项目给项目负责人明确地指明了需要做什么工作。这些项目将具有小到中等的风险，取决于项目是采用高级技术还是采用低级技术和(或)项目是小规模的还是大规模的。类似地，没有明确的开始和结束的项目具有中到大的风险。风险小的项目的一个例子便是一系列关于数据库管理系统的内部报告会的介绍。风险大的项目的一个例子便是综合联机生产资源规划系统的实现。 10.为了安排开发和实现信息服务项目的计算，必须确定优先级和编制成本预算。除非减少周围事故的发生，现有的项目和例行活动才会给以最高的优先级。一个被证实的确立优先级的方法涉及到用户和信息服务领导方面的集体判断和决策。这种方法假定组里的每个人都了解了问题或任务，而且在讨论某个特定的问题时，有能力提出有说服力的理由来支持他们的意见。这种对话式方法最后会形成小组的一致意见。具体步骤如下： (1)用户经理担任小组的领导并说明设立优先级的目的、在确立信息服务的优先级方面，可能要考虑的问题是： 公司的需要(与公司的主要发展要求及信息系统政策委员会意见的一致性)?关键的专门技术的可用性?项目的时间长短和复杂性系统的相互依赖关系和系统综合配套硬件的可用性公司的准备情况(物质的、培训的、心理上的等等)提高生产率的可能性可移植性(在具有类似目标的公司机构里可能用作为标准产品)如果必要的话，要提供适当的背景信息。 (2)领导列出所有被推荐的项目和例行活动，供大家查看。 (3)领导可能要阐明，为什么某个特定的活动要包含在该申请表中。如果参加者表示对所有活动的初始介绍都已清楚，则可省略这一步。 (4)组内的每个成员在这一步都要对活动评定等级。视初始列出的活动数目而定，选择某个小于申请表中活动总数的奇数。例如，一个申请表中有15个活动，可以选择奇数7。组内的每个成员选择自己认为最重要的7个活动(就上例而论)，然后，由两个端点开始，并依此向中间推进，给每个活动指定等级(即，第一、第七、第二、第六、第三、第五、第四)。为了制表的方便，包括领导在内的每个人要在单独的卡片上记下每个活动的等级。数字7代表最高优先级的项目。 (5)把每个活动的得分制成表格。每个活动在组内的等级是组内每个人所给等级的总计。按次序(最重要的排在第一)列出活动供大家查看。 (6)对于由累加个人所评等级而编制成的次序表，小组领导要协同组织一个公开讨论会来辩论个人之间的不同意见。 (7)重复(4)、(5)和(6)步，直到再进一步重复已对改变最新的次序表中所示的优先级不起明显的作用为止。 11.协调过程要求对每个被推荐的活动进行费用和人员要求的初步估算。这些估算主要是以概念为基础，而不是以某个特定活动的设计或全面的描述为基础的。 12.项目实现计划的准备是一个反复的过程。协调过程基本上是在维持活动10中设置的优先级同使人员要求方面的变动减至最小这两者之间的权衡。给定了优先级；费用和人员要求(活动10和活动11)，就能作出初步的项目实现进度表。为了平衡工作量，需要对项目的实现计划作几次反复的修改。虽然人力和财力的估算是固定的，但是，项目持续时间的延长或缩短和(或)及时地向前或向后变动项目的完成日期都存在一定的灵活性。当完成日期的变动改变了项目的相对优先级时，这样的变动应该得到信息系统政策委员会的批准。 13.一旦高级信息系统指导委员会(ISPC)批准了项目的实施计划，信息服务和用户管理部门就能作出有关推荐活动的实施细则。事实上，实施细则就是信息服务的远景规划。在整个规划的制订准备过程中，用户和信息服务的管理人员，和信息系统政策委员会经常相互联系。 14.首先要把战略规划提交给信息系统政策委员会批准。一旦信息系统政策委员会批准了规划，就要把有关资料提交给最高行政首脑，这不仅是为了得到批准，而且还为了得到支持。大体上，有争议的问题都将由信息系统政策委员会进行讨论并解决。 ? 第?阶段--实现和维护 关于信息服务战略规划的每一部分都应该由信息系统政策委员会和相应的信息服务及用户管理人员一起合作拟定。如果遵循下图(信息服务的远景规划制订过程中各负责人之间的相互联系)中所说明的过程，则规划的实现应该是顺利的，而且不会出现严重的问题。如果不把正式的定期审查加进规划的方法学中，则不管是公司的还是信息服务的远景规划都往往会受到忽视，或者在某些情况下被故意忽略。对于信息服务的战略规划的实现进展情况的审查应当每季不多于一次，而且不少于每半年一次。拟定最初的信息服务的远景规划可能要花六个月到二年的时间，然后，此过程还要继续进行下去。规划至少应该每一年半全面地修改一次，但是，至多每年修改一次。虽然编制初期的规划文件资料可能要花费多达二年的时间，但是以后对规划的修改只要花费至多六到九个月的时间。如果这样做，就应该增加从事信息服务远景规划任务的工作人员。表20.13.4给出了一个信息服务远景规划的构成例子。 行政机构摘要介绍 绪言 目标 当前的信息服务状况 规划约束条件 信息服务的策略 规划的有关方面 信息系统 硬件 系统软件 机构 人员 业务工作和生产 过程标准化 生产率 设施 办公室自动化 内部关系 应急计划 推荐活动的一览表 效益和费用的摘要介绍 实现的计划和方法 管理信息系统的远景规划维护过程
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